镓桦凹路璐差不多1年前，困境中的雷军和马云同时谈起了新零售，马云的答卷是盒马鲜生，雷军则交出了升级版的小米之家。

　　小米是最早把电商能力压榨到极致的品牌，这是黎万强的参与感营销和发烧定位的双重影响，但雷军也承认小米前几年的过度增长透支了需求，过早释放了电商能量；另一方面用他的话说，彼时的小米十几个人七八杆枪，也无力为不同的渠道准备不同的产品。

　　在出货量之争上遇到天花板的雷军才把目光重新投到线下，OV仅用少量机型就把自己变身线下之王，这让他深感震惊。雷军把小米重新定义为一家铁人三项公司，首先是硬件公司，其次是互联网公司，最后是一家新零售公司。

　　重新崛起的小米越来越依赖商业模式的复杂性建立壁垒，所谓互联网模式的新零售只是个提法，核心是效率移植。在雷军看来，新零售就是爆款转化，即口碑+销售额=效率，他希望用户在小米之家会像超市那样快速形成购买。

　　因此，小米之家的定位就是雷军所谓铁人三项的中间环节，是承托爆款策略和互联网基因的基础。

　　在雷军点赞的零售业态中，有四家可称为样板：日本杂货店无印良品，西班牙服装网红ZARA，美国平价超市Costco，再就是好基友Apple Store。

　　在最新的定位中，小米发誓要做科技界的艺术品，生态链品牌“米家”的目标则是成为生活中的艺术品。之所以如此，显然与雷军对上述四家样板企业的致敬和推崇有关。

　　雷军给这个品牌提炼的关键词是专注，意指无印良品在当初的超市化浪潮中坚持原生态、极简的产品哲学，使其能够在一个细分定位中存活和发展。无印良品表面上卖产品，实际上传达的是一种生活调性，不过近年来这家日企的专注在下降，表现在越来越喜欢混搭风格并不统一的流行元素，将毫无实用性的理念掺杂于小清新或文青范儿的格调之中。

　　小米将这种风格归类为快时尚，对于没有粉丝狂热的消费者来说，无印良品的东西并不便宜，却正好与黎万强的提法暗合。小米推崇的是“合理的便宜”，只不过换成了用户听得懂的提法“性价比”。

　　这个品牌的母公司Inditex已经有7300多家店铺，其中大部分属于ZARA，成功的秘诀在于破解了低价产品如何贴上品质标签这一世界难题。ZARA建立了庞大的设计团队，通过少量多款、减少撞衫的原则营造超越价格的时尚感，用轻库存和频繁下单保持弹性，受众瞄准了有较高学历、自我认知敏感但暂时无力消费奢侈品的年轻人。

　　ZARA模式的核心在于低价的同时保持了足够的辨识度和口碑，成为网红级的现象产品，这一点小米曾经做得非常好。但随着红米等低端走量产品的不断推出，小米品牌形象出现了一定的亏蚀，比如红米Note 3的技术相对落后，口碑很差等等。

　　因此雷军试图通过小米之家克隆ZARA的精准运营、快速迭代和场景化营销，把小米重新包装为现象级产品就不奇怪了等等。

　　出于众所周知的原因，雷军从来没有正面表示过小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌给小米之家所定下的到店率、转化率和坪效等KPI，怎么看都是对标苹果的。

　　按小米的说法，全球坪效最高的零售店是苹果，大概每平米41万，其次是Tiffany的20万，小米之家的26万其实已经夺下亚军宝座了。

　　雷军曾说：“以前经常去Apple Store，最近三年不去了，因为每样东西我都买过了。”言外之意，苹果已没有足够的爆款支撑线下零售。

　　但这根本站不住脚，因为Apple Store和小米之家的选品差异很小，后者多出的无非就是米家生态链上那些还不成气候的新品而已。这些流水线式快速生产出来的所谓爆款，究竟是在支撑坪效还是混个脸熟，尚且难说。

　　从雷军精心挑选的上述样板企业来看，小米之家所诠释的品牌内涵其实是自相矛盾的，一边要做到Costco的极致低价，一边要与全球最厉害的奢侈品零售拼坪效；一边要像无印良品那样彰显极简的原生态，一边又要学ZARA浑身散发年轻时尚。

　　这样的小米之家会不会有点精神分裂？与其说小米之家是在学习，不如说是通过对4家图腾式企业的致敬，给自己贴上适合不同人群的精神标签。

　　2014年，位居国内手机排行榜首席的小米，觉得可以在线下开一家像苹果那样的“大店”了。林斌在说到这个“大”字时，语音拖得很长，里面满是小米三年爆发式增长后带给每一个小米人内心的骄傲。

　　遗憾的是他们的谈判还没有进入实质阶段，这块“宝地”就被奔驰给抢走了。后来张剑慧回忆：即使没有奔驰，小米也很难拿下这块店面，第一是那时候商业地产对小米线下店完全没有认知，不会真的把那么好的地段给小米；第二，小米也真心没有那么土豪。

　　随着几家小米之家先后开店，用实际销量打动到了一些地产商。特别是华润集团对于小米的信任。万象天地是华润集团的一个高端项目，如果不是之前小米的业绩，是没有机会接触到于楠这位深圳万象天地的总负责人。

　　017年小米之家开店的速度明显提升，这一年内又有200家左右新开店业，并且常常会出现一天之内几店同开的情形。在这样的奔跑中，深圳万象天地这家旗舰店对于小米来讲格外重要。11月5日正式开业，小米的所有高管几乎悉数到场。

　　这两年小米线下零售从无到有，同时因为线上线下同价，其它品牌的线下零售经验并不太适合小米，小米的新零售核心在于效率，很多打法都需要自己摸索，不能简单复制别人的经验。“不断地改，不断地试错，不断地更新迭代，这真的是我们小米核心打仗的精髓。”林斌作为一个零售的外行，两年打仗下来，已经成了新零售的行家。

　　包括雷军在内的小米创始人团队已经说过很多，外界的猜测和分析也很多，但小米之家商业模式的核心究竟是什么？

　　从很多有形指标来看，小米之家优势有限，纯以客流量来说，就算小米之家的选址贴近无印良品、优衣库、ZARA等快时尚品牌，在绝对值上也比不上苏宁或国美。

　　小米之家的真正优势就是复购率和连带购买率，通过粉丝化客流提升转化，这有利于提升品牌形象，磨平原来的屌丝气场。

　　这一点是否真正做到也是小米自说自话，由于不是上市公司，小米发布的都是没有第三方机构背书的数据，所谓复购率之类的成功更多都是来源于此。

　　很多人告诫雷军零售是巨坑，小米的解法在于手机本身虽不是高频数码消费，但周边产品不少，加上米家生态链源源不断的产出，似乎有聚合为高频的可能。

　　或者按照某些人的分析：丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比特性，将这些东西串在一起，构成小米之家模式的核心。

　　雷军曾经强调小米之家现有的20个品类足够让粉丝每个月跑一次，这是可能的，但我绝对不相信粉丝每个月都会带来复购。

　　一是将小米之家变成检验爆款的最终平台，米家生态链上的低关注度产品已没有生存空间，但也可以理解为有战略意义的产品，即使差劲也会强推。

　　二是把那些不容易在线上产生交易的高客单价产品转移到线下，比如平衡车、空气净化器、净水器等等。

　　业内人士推测也非常具体：荣耀如果能够创新型的定义渠道，完全有可能用后发优势超越线下渠道面临老化的OV，并借助华为大平台品质优势与华为手机一起压制小米，最有可能突破OV在2-5线城市构建的渠道马奇诺防线。而荣耀国际化也完全有可能和华为手机形成合力，在华为品牌没有重兵投入的印尼、越南甚至南亚、非洲、欧洲局部市场获得突破，进而提高华为终端全球销量挑战三星的可能性。

　　从这个全局战略的角度分析，荣耀的后发优势的确有可能成为改变中国乃至全球智能手机战局的一把钥匙，表面上看荣耀手机直接对标小米，实际上未来荣耀最可能穿透的市场是OV在中国区2000-3000元价位的相对垄断；表面上看荣耀和华为手机也有竞争，但“兄弟合力”反而形成了对对手的立体挤压。