pp斜管为了提高公司运转效率，以及抢占蓝海市场，SaaS 行业成为近年来的香馍馍。SaaS 系统千千万，其中由内部系统演变而来的最为特殊。内部系统转 SaaS 的路上，到底遇到多少难题，我们应该如何应对？一起来文中寻找答案吧。

　　SaaS 系统的诞生初衷多种多样，但其中最特殊，当属由内部系统演变而来。

　　根植在企业特定文化，带着特定的任务，有着特定的特色，从 0 到 1 的过程也是【去特色】，以及【找共性】的历程。

　　飞书也是由字节自己的内部系统转变而来，在找对味的客户的路上，遇到了不少卡点。

　　那么，内部系统转 SaaS 的路上，到底遇到多少难题，我们应该如何应对？

　　背后的理由： 同样是一个领域，A 细分市场已经有上市企业，B 细分市场也被占领，而我们自己从事的，尚在发展的 C 市场一定也能走出一个技术独角兽。

　　负责内部系统实现的技术总裁应下任务。于他而言，这是一个从成本中心转成收入中心的机会，但摸不透老板有多坚决，于是几番权衡，定下策略：产品放手去试，但需要注意，控制研发成本。

　　常年的业务积累让启动并不困难，系统里躺着成百上千个合作方，都可以当作广义的目标客户。

　　走过一轮问卷发放，定量分析出炉。虽然这是一个较为传统的行业，有超过 5 成的客户没有使用过系统，但占比 70% 以上的客户愿意使用系统来改善当前的经营问题，希望解决的问题也有较好的一致性，至于他们的担忧，主要集中在信息泄漏和价格问题。

　　再回过头来检查样本数量和质量，看到覆盖范围广泛，数据值得信任。团队被这样高的意愿度打上了强心剂，信心满满挑选有意愿的客户，开始一对一的定性访谈。

　　喂……你说什么！@# % …… 信号不佳，间或夹杂老板指挥下属干活的声音。

　　行业太难了，这几年…… 时局不好，不少客户都提过这句话，信息有效性被反复的情绪稀释。

　　你在哪里啊？哦哦，XX 城市真是个好地方，我当年…… 这是喜欢唠嗑发散的客户。

　　我们早几年就自己开发了统计和算账平台了，不然上游和下游根本算不过来。 虽然客户已经超前实现了自己的信息化系统，但看到这样先进的意识，总让人欣慰。

　　纷杂的信息就像沙砾，用结构化的框架，筛选出沙砾里的闪光金屑，接下来要做的是，呈现出这些金屑。

　　约好了总裁们的时间，希望把过滤后的信息带给大家，谋求共识以及明确资源投入。

　　深入了解：确认客户对系统化的定位以及诉求，了解不同客户的诉求和差距在哪些方面，了解诉求背后的不同客户画像

　　以对系统的定位 + 领导者意识为维度，区分不同场景下客户需要达成的目标和投资资源

　　如上文所言，这次汇报主要是希望各方视角能对我们的客户有生动的认识，明确我们主要抓哪部分客户，为客户提供什么价值，以此确立我们自己的产品定位和边界。

　　但汇报后，业务视角下给到的信息是：这些都是既定结论，根本不用去论证，客户对我们这类系统一定是有需要的，业务的同事们都在行业里那么多年了，这些事情还搞不清楚吗？

　　这是一次业务和产品视角的 PK，业务认为经验足够就能下判断，判断客户是否需要我们的系统，知道这些客户有什么特质并不重要。

　　产品认为：所有需求都是从客户的业务目标而来，我们资源有限，必然无法同时满足所有客户的所有业务目标。

　　在一个时间，只能服务于某一类客户，这类客户的难点是我们着重要解决的，我们要先定下客户是谁，再来看系统怎么做。

　　另外，我们不能直接去拿现在的产品直接去找用户，没有企业面临的问题是一模一样的，就算找到和我们自己情况类似的企业，有些用户只需要其中的 A 模块，有些用户需要 B 模块，那我们应该做一个有强大的 A 模块的产品，还是做一个有强大 B 模块的产品呢？

　　调研沟通后，产研没有能从业务这里拿到足够拍板的信息，于是只有尽可能花小代价去做，最快的剪枝掉当前内部定制的能力，提供了一套简单的版本出来。

　　开始对之前感兴趣的客户做 demo，让客户亲眼看到系统样子和交互，明确客户是真的有需要。走到 demo 步骤的客户，大概有一半愿意接受产品到现场实施，指导员工使用系统。

　　作息上、工作强度、工作规范性上老板几乎都没有太多的管理，一个人往往身兼多个角色，和系统上设计的角色分工也并不完全契合。大家设想的能提升人效，对老板来说基本不太重要，因为无法通过提升效率减少一个身兼多职的员工。

　　老板们对数据的及时性并不像他们声称的那么看重，平时忙于飞来飞去谈业务，更习惯月初月末看看财务的账单。

　　似乎推动系统进展，更像是老板一时热血的产物。事实证明了大家的猜想，在离开客户一两周内，大家还在就客户提出的问题，不断开发和优化，而客户，已经渐渐地不再登陆，甚至在通讯录上不再回复。

　　在故事中，我们能看到以经验决策的老板，以及技术负责人，都有自己做事的目的和初衷。

　　但产研视角和业务视角的天然不一致，以及层级的差距，让项目在落地的时候，往往缺少上层的方向指导。这种情况下的话，再高的自由度也都是枷锁。

　　例如上面的客户转化图，我们可以把每一次转化都视作当前的工作阶段，那我们每个阶段，如何定义自己的成功和失败？这是可以和老板探讨的内容。

　　故事中，我们采用了把企业内部个性化的内容删除，只提供通用能力的方案，另建了一套 SaaS 系统。

　　例如改造当前系统的权限模块，给客户主要角色开设权限，每一个客户都作为一个业务主体，让客户能查看和管理自己业务范围内的数据。前期不需要让客户各个角色都参与进来，只需要主要角色能够尝试使用，跑通流程即可。

　　内部系统最容易陷入的问题，就是拿着自己的雷神之锤，到处去找能下嘴的钉子。

　　故事中的业务思维就是我们有啥，就去找类似的客户，而产品的思路是先找客户，再来在现有的产品上改造。

　　我们要明确适用于内部的系统之所以好用，是有无数的管理流程和规范，无数技术支持和优化，才让他能产生对应的业务价值，也具备不错的体验。但我们把这么一个庞然大物都吐出给客户，能完美适配的又有几家？哪怕主要诉求相同，面对扑面而来的多种概念，很多客户一接触就晕掉了。

　　我们还要明确的是，C 端用户可以打痛点和痒点，而 B 端客户只能打痛点。老板每天要解决的事情林林总总，不痛的事情无法引起关注，哪怕短暂的进入 todolist，也很快就会被遗忘。

　　例如大量的对账，算薪，在每天算 10 笔的情况下，无论是员工自己还是老板都承受得起，如果每天来到上千笔，业务吐槽工作量大，老板面临多请人带来的成本提升，相关人员收款慢，存在流失风险，同时公司还要承受错漏的情况，问题陡然变得严重。

　　再拿这两年的出海热来说，其实是很多客户准备出海了，才会担心合规和安全问题，同时这类的产品才有立足空间。

　　而在另建优势的部分，是老板和业务同事更适合使用行业经验的部分，访谈他们经历的痛点，看看市场上的竞品，或许能给我们一些启发。

　　假装是运营，微信公众号：SaaS 学姐，人人都是产品经理专栏作家。10 年产品，专注 B 端，负责过行业头部 SaaS 产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。